Die Reputation ist ein direkter Gegenspieler des Unternehmenszwecks (Bihler & Müller, 2021; Porter Novelli, 2018). Ob ein Unternehmen in seinem Handeln die Erwartungen der Öffentlichkeit erfüllt, wirkt sich positiv oder negativ auf seine Reputation aus (Bihler & Müller, 2021; Porter Novelli, 2018). In Zahlen ausgedrückt, ergab eine Studie von Porter Novelli (2018), dass 13 % der Reputation eines Unternehmens auf Purpose-Elemente zurückzuführen sind.
Im Allgemeinen ist Reputation die Wahrnehmung und Beurteilung einer Person oder Organisation durch die Öffentlichkeit (Bihler & Müller, 2021). Diese Wahrnehmung beschränkt sich nicht nur auf das, was gesagt wird, sondern auch auf die nonverbalen, unterschwelligen Botschaften (Bihler & Müller, 2021). Ein Unternehmen gewinnt an gesellschaftlicher Akzeptanz, wenn das (purposeorientierte) Selbstbild nachweislich gelebt und glaubwürdig kommuniziert wird, so dass es schließlich der öffentlichen Wahrnehmung (= Reputation) entspricht (Bihler & Müller, 2021). Das heißt, ein Unternehmen hat zwei Hebel, um seine Reputation zu beeinflussen: die Unternehmensrealität und die Unternehmenskommunikation.
1. Governance
Um den Corporate Purpose zu leben und ihn in die Realität umzusetzen, muss er sich in den Unternehmensstrategien und der Unternehmenskultur sowie in der täglichen Entscheidungsfindung und im Betrieb widerspiegeln. Vor diesem Hintergrund muss die interne und externe Umsetzung in gewisser Weise beaufsichtigt werden. Die Governance gliedert sich in die Festlegung eines Leitungsorgans und das Aufsetzen von Managementkontrollsystemen. Diese Systeme sollen eine Steuerungsfunktion haben und die Optimierung des Führungsverhaltens unterstützen (Wilson, 2004; Interview ID 4)
Die Verantwortung für die Überwachung des Corporate Purpose liegt bei den Führungskräften des Unternehmens (Hurth et al., 2018; von Ahsen und Gauch, 2022).
Schaffen und Aufrechterhalten der strukturellen Bedingungen, um die Beziehungen zwischen der Organisation und ihren verschiedenen Stakeholdern langfristig zu regeln (Hurth et al., 2018; von Ahsen & Gauch, 2022). Beispiele für solche Gremien:
Einbeziehen externer Mitglieder
Informelle Ausschüsse
Beiräte
Vorstandsausschuss des Unternehmens
Einrichten regelmäßiger Foren zur Diskussion und Bewertung von Strategie, Ressourcenzuweisung, Zielen und Fortschritten (Eckert & Silten, 2020).
Evaluieren unternehmensspezifischer Metriken und Managementkontrollinstrumente, um die Einhaltung der Ziele über die gesetzlichen und regulatorischen Mindestanforderungen hinaus zu bewerten (Barratt et al., 2019; Grewal & Serafeim, 2020; Henderson, 2023; Wilson, 2004).
Umwandlung dieser Messgrößen in wichtige Leistungsindikatoren (Barratt et al., 2019; Grewal & Serafeim, 2020)
Anpassung der monetären Anreize der Manager an den Purpose und gewinnorientierte Kennzahlen (Barratt et al., 2019; Grewal & Serafeim, 2020; von Ahsen & Gauch, 2022; Wilson, 2004; Interview ID 9/10).
Einführen eines Sub-Purpose, der Flexibilität innerhalb des Corporate Purpose bietet, ohne diesem zu widersprechen (von Ahsen & Gauch, 2022; Interview ID 9). Insbesondere in größeren Unternehmen, in denen Organisationskulturen und Arbeitssituationen erhebliche Unterschiede aufweisen können, kann dies sinnvoll sein.
2. Kommunikatives Handeln
Letztlich müssen das purpose-orientierte Selbstverständnis und die damit verbundenen Handlungen glaubwürdig in der Öffentlichkeit kommuniziert werden (Bihler & Müller, 2021). Um dem Vorwurf des Purpose-Washing vorzubeugen, sollten die Kommunikationsbemühungen Vertrauen schaffen (von Ahsen & Gauch, 2022).
Schaffen einer öffentlichen Verpflichtung, indem der Corporate Purpose veröffentlicht wird (Hurth et al., 2018).
Schaffen einer überzeugenden Story, die bei externen Stakeholdern wie Investoren, Aktionären, der Gemeinschaft und anderen externen Stakeholdern Anklang findet (Eckert & Silten, 2020).
Einrichten eines zweiseitigen Dialogs zwischen dem Unternehmen und externen Stakeholdern (Eckert & Silten, 2020; von Ahsen & Gauch, 2022).
Aufstellen eines Kommunikationsplans, der eine regelmäßige, klare und konsistente Kommunikation nach außen und innen ermöglicht (von Ahsen & Gauch, 2022; Interview ID 6/7).
Aufbau und Verstärkung von Vertrauen (Clarke, 2020; Jimenez et al., 2021; von Ahsen & Gauch, 2022; Wilson, 2004).
Praktizieren einer transparenten und konsistenten Kommunikation (Clarke, 2020; Jimenez et al., 2021; von Ahsen & Gauch, 2022).
Belegen der Unternehmensbotschaften mit greifbaren und überprüfbaren Maßnahmen (Bihler & Müller, 2021; Clarke, 2020; von Ahsen & Gauch, 2022).
Überwachung und Bewertung des Fortschrittes durch unabhängige externe Stellen (Hurth et al., 2018; und von Ahsen & Gauch, 2022).
Leitung der Entwicklung und Förderung des Corporate Purpose von der obersten Führungsebene oder der Strategieabteilung, anstatt diese Aufgabe der Kommunikations- oder Personalabteilung zu übertragen (von Ahsen & Gauch, 2022).